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当亚马逊的飞轮开始转动之后

2018-09-14 15:26:44

  亚马逊的首席执行官贝佐斯早在1994就开始做网上书店,从时间上来看,和雅虎的杨致远一样,绝对称得上美国甚至是世界互联网的前辈,甚至比谷歌的那哥俩资历还要老。这么多年过去了,那些和他同辈的人和企业,大都已经“风流总被雨打风吹去”,但是贝佐斯和他的亚马逊一直处在一种高速增长的状态,时至今日,亚马逊的市值也已经突破万亿。这在竞争激烈,技术、模式告诉变革的互联网行业,绝对称得上是一个奇迹。

  当然我们看一个公司,不能唯市值论,国内必定也会出现市值超过万亿的公司,但是市值高低是一回事,企业值不值得尊重又是另外一回事情,赚钱再多,如果不能给用户、社会创造更多的价值又是另外一回事,显然这样的企业绝对不值得我们尊重。但是亚马逊就是一家不断提升用户体验,创造出巨大的用户价值的企业。

  当然,站在投资者的角度来看,亚马逊的投资回报率并不是最高的,甚至再华尔街的眼里,贝佐斯一直是一个顽固分子。但正是投资热眼里的这样一个顽固分子,却一直强调用户体验,在致股东的信中,他说到,在客户体验方面,我们已经设置了非常高的门槛,并且有着异乎寻常的不断改进的紧迫感,因此我们要基于长远创造更加美好的客户体验。自从1994年亚马逊在网上卖书开始,亚马逊开始利用互联网的技术优势进行各种的创新,给客户创造了很好的体验。

  很简单的例子是亚马逊鼓励用户来写书评,利用读者购买的图书来推荐其他相关的产品,这些都是传统的书店没有办法做到的,当这些创新被竞争对手迅速模仿之后,亚马逊又开始在物流体系上投入巨资,试图提高库存周转,加快货物递送的速度,极大的提升了用户的使用体验,这样一来,用户不仅能够更快的拿到货,还能够在线实时查看自己订单的处理情况。

  亚马逊之所以会如此注重用户的体验,将其放到如此重要的一个位置,我对此的理解是零售行业的本质还是一个服务业,是体验式经济的前沿征地,传统厂商做生意,往往是将商品卖给客户之后,就巴不得这个客户再也不要来麻烦自己,然后他再用广告和其他的手段来吸引新的顾客。但是对于零售行业来说,利润率本来就低,因此他必须依靠顾客的持续购买才能产生规模效应,这也就意味着像沃尔玛、亚马逊这样的零售企业必须做好用户的体验,使得顾客在购物的过程中感觉到舒服,才能再次产生购买。

  因此,我觉得任何企业都应该和零售企业一样,用户使用的过程,其实就是企业和用户对话的过程,用户购买了产品,并不意味着销售任务就此结束,而是他的体验才刚刚开始,这样一来就很容易理解为什么不论是亚马逊还是沃尔玛,都会舍得将局额的资金投入到物流体系的建设上,好的物流体系不仅能够帮助企业做好每一分钱的管理,更能让客户更快的拿到货,提高他们的满意度。

  而贝佐斯的飞轮理论则是亚马逊体验为王的形象化表达,在亚马逊的飞轮里,当顾客获得更好的体验的时候,流量自然会增加,更多的流量吸引更多的卖家来网上卖东西,这样以来顾客就有了更多、更丰富的选品,获得更方便的服务,将进一步提升客户的购物体验,随着飞轮的不断成长,运营的成本被不断的分摊,最终形成一个相对合理的成本结构。节省下来的钱还能够返还给用户,这样还可以带来更低的价格,这也是提升客户的体验的一个非常重要的因素。

  这个飞轮理论,不仅仅适用于电商,同样也适用于其他互联网企业,对于亚马逊河贝佐斯来说,卓越的用户提亚已经构成了强大的竞争壁垒。尤其是在最近的几年,贝佐斯带领着亚马逊一路扩张,因此很多人疑问,亚马逊本质上到底是一个什么公司,零售企业、数据企业、还是一家技术公司,但实际上,他看起来更像是一家提供基础设施的公司,只要有销售行为就能够凭借自己卓越的用户体验而变得无处不在。先创造用户价值,再产生商业价值,这是贝佐斯和亚马逊给我们最大的启发。

  文章转自:一点资讯